TEMAS EN ESPAÑOL:

Tópico 1: La Psicología Chilena v/s la Psicología Industrial.-En Chile no se suele aceptar formalmente el término “Psicología Industrial” y se reemplaza arbitrariamente por un nuevo término, a saber, “Psicología Laboral”, que no existe en ninguna asociación profesional seria y de importancia en el mundo. Ya la última votación en SIOP, escrutada en enero de 2010, la sociedad de psicología industrial-organizacional de American Psychological Association, rechazó cualquier cambio de nombre a la especialidad.

La Psicología Laboral  en Chile pretende ser una denominación artificiosa del área del saber de la Psicología Industrial, puesto que realmente la Psicología Laboral chilena,, no mantiene un stock investigativo suficiente ni adaptado, con lo cual falta  “validez” del conocimiento científico que se pretende, puesto que solo recoge lo que hacen los “Psicólogos Industriales” en el mundo. "La psicología industrial-organizacional, no es un producto de error tipográfico, como algunos mencionan, dicha afirmación, es falaz contra de los miles de psicólogos industriales-organizacionales, y en contra de su sociedad profesional, única sociedad admitida en American Psychological Association".

La división 14, "Sociedad de Psicología Industrial-Organizacional", de APA, tiene más de 6000 miembros, en su mayoría doctores; y la mayoría de ellos no quiere cambiar el nombre de Psicología Industrial y Organizacional.

En Chile ha existido desde 1984 un solo programa de Master´s en Psicología Industrial-Organizacional, implementado por actuales importantes doctores de Nueva York, incluyendo un presidente de varias divisiones de APA.

Bien, entonces… ¿Qué es la ciencia para los chilenos?, ¿Cuál es su importancia relativa en Chile?, ¿Cuál es su validez para la profesión chilena?. Es más... ¿Hay profesionalismo integral en Chile?

Pienso que deben solucionarse muchos problemas "de hecho" y no "en la pluma" al respecto. Falta desligarse de vanidad superflua.

Tópico 2: Discriminación que atenta contra los derechos civiles, en los sistemas de selección chilenos y latinos:   En Chile y varios países latinos, existe un marcado acento discriminativo en la selección de personal, por una parte se discrimina en el género, en la edad, en el nivel social del postulante, en el aspecto físico, en el nivel social o dinero que posee el postulante, en si es rubia o morena, etc., y las empresas de selección y sus profesionales, no hacen nada al respecto, inclusive los avisos publicitarios en la prensa, destacan dichas diferencias de discriminación, que son realmente inmorales.  Por otra parte, como es obvio, la política influye, y también los grupos de poder  y  elitistas los que generan un precedente discriminatorio evidente que atenta contra toda forma racional y justa de oportunidades a las personas libres e independientes, y toda vez que estas elites, no concurren en derechos civiles. Pero es importante denunciar, en específico y explícitamente, el uso y abuso de los sistemas de información comercial personal en la preselección de personal en las empresas chilenas y latinas. Es decir, un postulante, por el hecho de estar registrado en DICOM (en Chile, base de datos de informes comerciales), es decir, con deudas comerciales e impagas; es inmediatamente excluído en la mayoría de los procesos de selección de personal (Está en el congreso una posible ley que impide el registro Dicom, tal vez están entendiendo, vaya de duros de cabeza...  Claro que ahora generan el endeudamiento de la población con los bancos, y se crea la dependencia económica del chileno; lo que generará más conflictos sociales. 25/01/2012). . Esto es realizado por firmas y empresas, las que injustamente, califican la honestidad y deshonestidad de un ciudadano, en base a argumentos comerciales. Si esto es realmente deshonestidad ciudadana, ¿Porque entonces no son procesados judicialmente dichos deudores comerciales? Esto en Estados Unidos, merecería una querella y demanda millonaria contra las empresas que hacen esto, porque vá en contra de derechos civiles y democráticos.

Por otra parte, se debe tener en consideración, que  los psicólogos industriales,  poseen herramientas e instrumentos suficientemente validados para medir la honestidad y la deshonestidad de los postulantes a trabajo.

Tópico 3: Selección de Personal y Competencias del psicólogo de selección: Las competencias del psicólogo de selección de personal se dan por formación dentro de criterios estándares y universales. Los mejores criterios para la formación especializada y práctica de la selección de personal, están claramente explicitados en SIOP y además, SIOP dispone de información de los mejores centros de estudio superiores que imparten esta modalidad de formación íntegra e integral. Se adjuntan los Principios para la Validación y el Uso de los procedimientos de selección de personal: http://www.siop.org/_Principles/principlesdefault.htm 

Tópico 4: Liderazgo. R.- (Para altura de miras y aclarar las dudas de algunas personas, el liderazgo no nace de los libros, ni es una cualidad innata, por ello para entender lo que digo se requiere de buen criterio y análisis trascendental. Esto es necesario para el cambio que está experimentando la economía a nivel mundial y su definición regional, estos son cambios reales e importantes y no supuestos de tercerías). Palabras clave: Globalización-Liderazgo-Gestión de Calidad-Lastre Criollo-Cosscultural-Grupos de acción y pensamiento.
"El liderazgo más que un concepto que refleje poder, hoy en día, es un concepto que intenta definir una "guía" de acción (el concepto del líder como proveedor, es muy recurrente en sistemas y literatura de calidad organizacional). Lamentablemente en Chile y muchos países latinos, todavía no podemos escindirnos del "lastre criollo", del mal concepto europeo de poder, que hemos heredado, especialmente del concepto y aplicación del poder autoritario. El concepto de liderazgo y poder occidental latinoamericano más se aviene históricamente con culturas colonialistas, de los mismos países europeos que dominaron y en algunos casos, esclavizaron a grandes y extensos territorios en el mundo.
Para ser ilustrativos, veamos el efecto que puede tener en nuestra conducta y personalidad típica, por ejemplo, recuerdo que nuestros profesores de la universidad de Fordham dijeron que el Estilo de Dirección Administrativa chileno, era muy similar al del medio oriente, es decir introvertido, paternalista y de núcleo cerrado; esto es, radicalmente opuesto al estilo norteamericano. Esto es paradójico, puesto que no podemos menos que referirnos y tomar como imágen caricaturezca y extrema de nuestro estilo, a Hussein y otros lideres negativos de moda, para darnos cuenta del significado de tal analogía. Sé que no nos gusta que nos definan de tal modo, pero es nuestra realidad.
Una cosa si puedo decir con certeza... Es que si no nos adaptamos en el corto plazo, latinoamérica y/ y Chile, a los nuevos requerimientos de dirección y liderazgo organizacional y empresarial, quedaremos fuera del proceso de globalización, que es un nuevo menú de la economía mundial, y que se basa en la discriminación selectiva de los negocios.
Moraleja: No hay que abusar de la confianza. "

Tópico 5: ¿Cómo adquirir los tests norteamericanos?. R.- Recuerde usted que todo tiene su costo, nada es gratis. Existen requisitos para su adquisición, generalmente las empresas distribuidoras tienen tres niveles: Nivel a, para todo profesional con alguna educación formal en psicología; Nivel b, para personas con grado de maestría en psicología y áreas relacionadas, incluyente de cursos especiales y actividades especiales; Nivel c, para Phd., y personas con membrecía de reconocimiento en organismos especialistas A.P.A. o A.P.S.
Los tests impresos son caros, pero de excelente calidad, en la mayoría de las empresas autorizadas. Los kit e instrucciones, pocas veces vienen en español. Existen varias empresas que distribuyen tests psicológicos, entre ellas tenemos la Psychologial Corporation, PAR, etc.

Tópico 6: ¿Cuál es el valor de los test proyectivos en la selección de personal?. R: Depende del tipo de test proyectivo que se emplee y el objetivo del proceso de reclutamiento, pero en general en selección de personal deben usarse como predictores del desempeño futuro, los test de habilidades, personalidad, inteligencia, e inventarios múltiples de acuerdo a las características del puesto en cuestión. Los tests proyectivos normalmente acusan desviaciones de la conducta, pero no muestran potencialidades de desarrollo en gran medida. Lo que les interesa a las empresas, como resultado del proceso de selección, es saber si las mediciones, miden lo que tienen que medir, es decir, lograr demostrar desde la muestra de postulantes, si existe candidato con potencial real de asumir exitosamente los cargos vacantes. Esto es, los criterios de conformación de un proceso de selección y los predictores, que son los instrumentos y técnicas, para contrastar la validez acordada de los criterios.
En lo personal creo que los test proyectivos no sirven adecuadamente a los fines de selección de personal laboral, y al parecer se usan mucho localmente; además creo que en Chile debieran preocuparse por diseñar y construir tests adaptados, es trabajo duro, pero no es difícil. Otra opción, es adquirir tests ya estandarizados universalmente, desde norteamérica; varios de los cuales están traducidos al español, aunque no así las instrucciones y kits completos de análisis, por lo general.

Tópico 7:¿Cuál es la diferencia de los equipos de alto desempeño?. R: Los ETAD se autoadministran en sus proyectos de logro de manera formal y con respaldo permanente de las jefaturas de área. ¿Qué es un ETAD?. Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Hay que saber aplicarlos, pues en caso contrario se generan problemas inusitados que son difíciles de resolver, siendo una técnica excelente que depende de la adecuada orientación formativa y de implementación por parte de un trainer y coach calificado.

Tópico 8: Comunicaciones: ¿Porqué en la actualidad hay tanto problema de comunicaciones en el trabajo, aún si disponemos de tecnología adicional como los e-mail? Tengo ese problema con mis pares y jefaturas. R: Porque existe un problema de actitudes generalizado con el cambio organizacional, las falsas expectativas y una cultura introvertida, aunque aparenta ser práctica y solvente. Por ejemplo, ¿Usted usa su e-mail permantentemente o lo evita?. El evitarlo implica falta de asertividad, pues usted dispone de un medio facilitador, no de castigo. Posiciónese, mantenga una actitud proactiva, facilitadora, práctica, amistosa y simple. En Chile tendemos a querer aparecer como inteligentes con lo complicado. Nada más erróneo, sea simple, claro y práctico.

Tópico 9: Equipos de alto desempeño: ¿En qué se diferencian las técnicas de trabajo en equipo? R: Básicamente se diferencian en el grado de autonomía decisional en relación a la solución de los problemas. De hecho tanto los equipos de trabajo interdependientes, los círculos de calidad, los equipos de alto desempeño, los comités y otros, se diferencian en el grado en que se asigna la responsabilidad al equipo, para la las decisiones finales y/o el corte decisional en la aplicación de las soluciones, siendo diferentes los equipos, tanto en la estructura organizativa de los mismos, como su constitución formal y reglamentos.
Debe quedar claro que los equipos de trabajo, son de trabajo, no se conforman para crear grupos de amigotes o parranda, sino que son grupos de trabajo que exploran el desarrollo de los potenciales de los individuos componentes, desarrollando a la vez en éstos, las habilidades y conocimientos necesarios que permiten una expresión cualitativamente superior de trabajo, y como compensación son retribuídos con una alta motivación e integración laboral.

Tópico 10: Evaluación del Desempeño: ¿Una tecnica estadística reemplaza re-ajustes de las jefaturas en la calificación? R: No, es sólo para casos no significativos en el universo de calificadores, recuerde que es la línea de mejor ajuste la que se obtiene. Siempre es conveniente revisar el formato del instrumento de calificación, la escala de calificación, los propósitos de feedback, los criterios de terceros (sindicatos), el ordenamiento de los factores de medición (si corresponde, por lo general se recomiendan los factores específicos, aunque toman más tiempo), el ajuste a una calificación objetiva por parte del calificador (por supuesto tiene que haber existido un exaustivo entrenamiento en sesgos de calificación) ya sea por variables personales o situacionales en general.
Una recalificación es recomendable, cuando se han detectado las desviaciones de las calificaciones de un grupo o calificador determinado. 

Tópico 11:  Six Sigma:"¿Porqué tanta preocupación por los seis sigmas, no le parece exagerado para Chile?. R.- No, si usted se fija, el proceso de globalización avanza aceleradamente, están surgiendo cada día más y mayores exigencias a los proveedores. Creo que más que una moda, el modelo de proyectos seis sigmas es un imperativo que debe adaptarse gradualmente, puesto que los clientes exigen mejoramiento continuo. Es cierto que localmente hay limitaciones, pero debe avanzarse. Y es factible avanzar con pequeños proyectos Six sigma, no importa la perfección total, los pequeños avances hacen la diferencia.
Los resultados implicarán un cambio actitudinal hacia el mejoramiento, y éso si no debe esperar. Tal vez, lo peor en Chile sea la actitud autosuficiente y que es ejemplo de falta de conocimiento, respecto de los estándares reales de calidad y productividad del mercado global. Esto toma tiempo, no se logrará resultados inmediatos. Lo importante es la actitud proactiva al mejoramiento con visión de integración al proceso de globalización" 

Tópico 12:  Evaluación del Desempeño: ¿Cómo se corrigen errores de calificación? R:Existen técnicas estadísticas, empleando regresión múltiple y análisis de varianza interna de las calificaciones que permiten una bondad de ajuste. Pero estas técnicas cuantitativas no son suplemento de todo el proceso de implementación del programa de evaluación del desempeño y sus técnicas específicas.

Tópico 13: Tema de Recursos Humanos (El Comité Steering, útil para mejoramiento continuo, proyectos six sigma o gestión de Desarrollo, Seguridad, Calidad, Costos, etc.) 

Tópico 14:  El trabajo en equipo.- "¿En las empresas de Chile el trabajo en equipo a través de los Círculos de Calidad, es viable?". R.- Por supuesto, basta con aplicar adaptativamente algunas técnicas de solución de problemas y de trabajo grupal, además de una organización relativamente disciplinada de los mismos, además siempre teniendo en cuenta variables culturales internas de la organización, y tomando también en cuenta los datos del entorno societal y empresarial. Asimismo, varía el objetivo de los C.C., pero debieran tener esencialmente una dirección orientada a la calidad, la seguridad y la productividad. Los C.C. son técnicas prácticas, no es una técnica de prestigio. Es una técnica simple y no compleja, pero hay que saber aplicarla. La virtud de los C.C. se mide por el efecto costo-beneficio en la solución de problemas.

Tópico 15.- ¿Cómo enfrentar la exclusión laboral?

1. ¿Por qué la edad aceptable de empleabilidad bordea los 35 años?

R: Porque es el inicio de la edad promedio de vida laboral. Pero la misma aceptabilidad es un sesgo solamente estadístico. No constituye una base sólida de un criterio pertinente de empleabilidad, porque no se establece en base a argumentos de desempeño confiables

2. ¿Es la edad un factor importante a la hora de medir las capacidades de un empleado?

R: Depende de las características del puesto de trabajo. Algunas ocupaciones requieren iniciativa, proactividad y acción delegada. Otras requieren atención de detalles, decisiones adecuadas y buenas relaciones interpersonales.

Con esta simplificación, pienso que sólo las primeras se pueden incluír en una categorización de edad para una generación joven de trabajo. Las segundas, en cambio, requieren experiencia, pero no deben ser determinadas exclusivamente por la edad, sino por la experiencia en el trabajo.

Esto significa que los trabajadores más jóvenes son los adecuados para puestos de trabajo operativos, administrativos y de fácil gestión. En cambio los trabajadores más experimentados son los adecuados para puestos de trabajo de jefaturas, gerencias y puestos directivos.

Por otra parte, las capacidades pueden ser medidas a través de un gran número de instrumentos de medición, trátese de pruebas psicológicas, pruebas de desempeño, evaluaciones de desempeño, etc. La edad no debiera ser un criterio importante en dichas mediciones.

3. ¿La experiencia laboral puede ser un beneficio a la hora de conseguir un trabajo, cuando se tiene más de 40 años?

R: Por supuesto, la experiencia laboral, los indicadores del desempeño previo, los conocimientos, habilidades, pericia, actitudes y desempeño demostrados, son un buen parámetro de estimación de potencialidad para nuevos empleos, aunque difícilmente son considerados adecuadamente en la actualidad, en que se aplican, como mencioné, subcriterios sin evidencia de desempeño confiable. Vale decir, las modas en los subcriterios de selección, constituyen una “anomalía” que distorsiona los objetivos esenciales en un proceso de selección y colocación laboral, el caso del trabajador mínimo-promedio de 35 años, es uno de esos subcriterios anómalos.

4. ¿Qué debe hacer un empleado para mantener su empleabilidad pasados los 35 años?

R: Un buen desempeño, buenas relaciones con los jefes y compañeros, evitar fallas al trabajo, ausencias y licencias raras. Mantener el dinamismo de adaptación a nuevas tecnologías y tipos de trabajo. Adaptarse y crecer al ritmo de las exigencias de la empresa, es muy útil.

Pretender extorsionar a la administración con el “antes era mejor”, simplemente es un indicador que no hay adaptación a los cambios, y los cambios requieren personas facilitadoras y funcionales, no estorbos.

5. ¿Qué factores considera Recursos Humanos al seleccionar personal mayor de 35 años?

R: Fundamentalmente la experiencia en cargos similares, una buena hoja de vida y una buena proyección en logros. La persona mayor de 35 años, debe proyectar una imagen asertiva, positiva y de claridad en sus metas personales y profesionales. Vale decir, se miden y critican mucho las “mañas” que se han adquirido.

Es importante señalar que la discriminación de empleabilidad basada en la edad depende de muchas variables y leyes en los distintos países del globo, por ejemplo en los Estados Unidos, discriminar por edad es severamente castigada, con cárcel y muchos miles y millones de dólares. Por lo mismo en algunos países, el tema no se toca directamente, y no es conveniente hacerlo mientras no se disponga de una medida de criterio fuerte y bien demostrada.

Fuentes a considerar:

“Lo legal y la discriminación”.

http://www.siop.org/tip/backissues/jan06/11zink.aspx

“La edad es sólo un número”

http://www.siop.org/Media/News/number.aspx

“Entrevistas efectivas”

http://www.siop.org/workplace/employment%20testing/interviews.aspx

TEMAS EN INGLÉS:

Topic 0: I-O psychology and others: It really is ridiculous conflict of interests between the different schools of psychology, special Latin american schools, compared to industrial-organizational psychology and its contents. The nomination of the specialty remains a notable variable in the conflict, but more than that, I would focus on the contributions that are made. Undoubtedly, the industrial-organizational psychology, makes the biggest and best contributions, and that the level of education and research are undoubtedly superior to other specialties nominations, whether they call occupational psychology, laboral psychology, psychology of business, etc.

It is also important to note that other specialties, such as human resources, workforce management, quality systems, security systems, etc., are hung from industrial-organizational psychology.

Topic 1: Sobre el cuidado de usar tests proyectivos:  Or Related to Projective test, support from Mark Schmit, Chair of professional practice commitee of SIOP.-
" Abel,
I believe your response was a very good one. Projective tests are often very difficult to interpret and take years of training to do well. And, as you say, they are most often used to identify psychological disorders rather than ability, aptitude, or personality characteristics that are adaptive for work. I have seen some of the TAT cards used well for work situations, but even those take years of training to do well. So, I think your advice to your colleague is very well founded.
Regards,
Mark

Mark J. Schmit, Ph.D.
Executive Director, Employee Surveys
Gantz Wiley Research
901 Marquette Ave., Suite 1900
Minneapolis, MN 55402, USA"

- Literature recommended:
Assessment, Measurement, and Prediction for Personnel Decisions Robert M. Guion. 704 pages. 1997.

Cheating on Tests: How to Do It, Detect It, and Prevent It Gregory J. Cizek. 288 pages. 1999.

Constructing Test Items: Multiple-Choice, Constructed-Response, Performance and Other Formats Steven J. Osterlind. 352 pages. 1997.

Developing and Validating Multiple-Choice Test Items Thomas M. Haladyna. 228 pages. 1994.

Essays on Item Response Theory Edited by Anne Boomsma, Marijtje A.J. van Duijn, Tom A.A. Snijders. 438 pages. 2001

Gender and Fair Assessment Edited by Warren W. Willingham and Nancy S. Cole. 424 pages. 1997.

Generalizability Theory Robert L. Brennan. 538 pages. 2001

Innovations in Computerized Assessment Fritz Drasgow, Julie B. Olson-Buchanan. 280 pages. 1999.

Item Generation For Test Development Edited by Sidney H. Irvine and Patrick C. Kyllonen. 412 Pages. 2002

Methods for Identifying Biased Test Items Gregory Camilli and Lorrie A. Shepard. 174 pages. 1994.

The New Rules of Measurement: What Every Psychologist and Educator Should Know Edited by Susan E. Embretson and Scott L. Hershberger. 224 pages. 1999.

Practical Considerations in Computer-Based Testing Cynthia G. Parshall, Judith A. Spray, John C. Kalohn and Tim Davey. 222 pages. 2001.

Psychological Testing Anne Anastasi and Susana Urbina. 832 pages. 1997.

Scale Development - Theory and Applications Robert F. DeVellis. 122 pages. 2002.

Test Equating: Methods and Practices Michael J. Kolen and Robert L. Brennan. 333 pages. 1995.

Test Scoring Edited by David Thissen and Howard Wainer. 422 pages. 2001.

Test Theory: A Unified Treatment Roderick P. McDonald. 504 pages. 1999.

Tests and Assessment W. Bruce Walsh and Nancy E. Betz. 474 pages. 1995.

Translating Questionnaires and Other Research Instruments: Problems and Solutions Orlando Behling. 70 pages. 2000.

Topic 2: Evaluación del Desempeño.- "S. Ariun" <ariun@gobi.initiative.org.mn>:"Hello Ariun:
Here are my thoughts related to your questions:
1. - Objective of the evaluation. (End and goals?)
2. - Involved personnel. (It shows all personal of evaluation (workers, staff and evaluators))
3. - Measure and to achieve with the mensuration?, (Technics and instruments).
4. - Planning and Organization. (To order the court)
5. - Relate with atingent variables. (Unions, Management, Directory, Laws, Organizations of Workers, etc.)
6. - Results, analysis and atingent inferences (inside the lined of court)

I believe that the variables that escape to the objectives, should not be considered, or at least they should be studied again. The basic problem in the implementation is the relationship among the objectives, the difficulties and the results. This you can continue, with a group of basic
rules those that should organize the mensuration variables appropriately (just as makes the mensuration instrument or evaluation leaf).
Order and limits, it is a basic concept that doesn't allow to extrapolate toward courses or transcendent chimeras to the mensuration objectives.
The personnel that evaluates, is usually therefore always the same personnel that works in productive units of the organization, there will be a bias being about somewhere around. It is important, an intensive work on the
biases, a reliable instrument and also an external staff for the objectivity of the application of rules.
There is not perfect rule in this, if they are many external, we get low quality of the internal thing, if they are many interns, we get lost approach objectivity, and so forth.
The complex world of the evaluations of the acting, requires a good handling of the approaches and mensuration subcriteria before the predictors or mensuration instruments.
Best regards.
Abel A.Gallardo Olcay"


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STEERING OR DROWNING?
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1. What is a steering committee, and should you have one?
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Particularly in larger companies, it is worth considering putting together a steering committee to assist the program co-ordinator (that's you...)in designing, implementing and managing your mentoring, orientation or retention program.

In addition to the program co-ordinator, the steering committee **can** consist of a minimum of two people, and a maximum of six (although even this is rather a lot to handle and makes diary management difficult. Four people, including the program co-ordinator, works well).
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2. Why have a steering committee?
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A steering committee can be of great assistance in a number
of specific ways:
* Setting the overall objectives of the program;
* Agreeing definitions and terms that are acceptable
throughout the organization;
* Nominating and vetting, e.g.:
mentor and/or protégé applications (mentoring programs);
SME's to use on your program (orientation programs)
Departments or divisions in which to pilot your program
(retention activities)vendors, consultants and suppliers
* Agreeing terms of engagement between any and all of
the above;
* Settling disputes, or intervening in relationships
that require 'handling';
* Obtaining 'buy-in' for your orientation, mentoring or
retention program across divisions and up and down
management levels;
* Providing the program co-ordinator (you again) with a
mask of anonymity for those... shall we say... 'awkward'
decisions that need to be made from time to time.
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3. Who should be on the steering committee?
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If you do intend to have a steering committee, you should choose your intended participants carefully. You do not want the steering committee to become either a 'rubber-stamping' exercise (you'll become frustrated, and wonder why you need to have the committee there in the first place), or a self-perpetuating bureaucracy (you won't be able to get anything done).
Essentially, you're looking for individuals who will not
just 'do the job', but who will also make good mentors to you as the program co-ordinator - supportive, but ready to challenge and question you where necessary.

In order to achieve the maximum amount of support throughout the organization for your retention, mentoring or orientation program, you should aim to have a mix of people, representing the following interests:
- A 'program champion' from senior management;
- A line manager (or supervisor) of those who will be
directly involved (the new hires, the mentors or protégés,etc.); and
- A competent, disinterested observer - someone from
within the organization with no DIRECT stake in the success or otherwise of the program.
(some of these roles may be represented by the same person).
Later, after the program has been successfully piloted, you may wish to add a former PROGRAM PARTICIPANT to the steering committee, who can give perspective from having been through the program.
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4. Relationship between the steering committee and the
program co-ordinator
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All organizations have different ways of structuring
committees, and it may be that in forming a steering
committee you will not have too much say on either its
composition or governance.

However, if you have the authority to structure the
committee as you will, I suggest that the best structure is that of an ADVISORY BOARD, where the program co-ordinatorhas executive power to make decisions, reports to the steering committee, and the steering committee in turn advises the program co-ordinator.
Otherwise, if the steering committee is given executive
power to make decisions, and the roles are reversed (the
program co-ordinator advises and the steering committee
decides), your program will be in danger of becoming slow and bureaucratic.
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5. How long should the steering committee continue for?
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There are three options regarding the lifespan of the
steering committee:
1. It exists only to assist in the design and piloting of your mentoring / orientation / retention program - once the pilot program has been run, and the full program is rolled out, the steering committee is disbanded.
2. After the roll-out of the full program, the steering
committee meets only at the program co-ordinator's request, to advise on specific issues.
3. The steering committee continues indefinitely, with a
permanent role in the management of the program.

It is up to you to decide which model works best for you,but it is essential that you make the position clear at the outset, so that the steering committee participants are not misled as to the contribution that is expected from them.
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6. How often should the steering committee meet?
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This will depend on each organization's individual needs, but a manageable timetable needs to take into account both the amount of work that needs done at any one time; and
committee members availability.
Here's what I find to be a workable timetable (your mileage will vary):
DURING THE PROGRAM DESIGN PROCESS: weekly
DURING THE PROGRAM PILOT PROCESS: monthly
THEREAFTER (I.E. ONGOING PROGRAM MANAGEMENT): quarterly.
As you can see, deciding to have a steering committee is a **big commitment**. Here's a checklist that will help you decide whether you want one or not:

DO YOU NEED A STEERING COMMITTEE?
Forming a steering committee is a big decision - let's see if one is appropriate for you...
This two - minute checklist will help you decide.
Don't take the issue of forming a steering committee
lightly - if you don't have one, you could run into
political or operational difficulties down the line where the existence of a steering committee would have been
exceptionally helpful.
If you do have one, chances are that at some stage you'll be wondering why you bothered! This questionnaire will help you decide if you need a steering committee or not.
Checklist to establish the need for a steering committee:
1. Does your organization have a policy, or have you
received instructions, that mandate the formation of a
steering committee?
2. Does you organization employ more than 100 people?
3. Do you operate on more than 2 locations of at least 50 people each?
4. Are there more than 2 operating divisions of at least 50 people each?
5. Do you have more than one 'program champion' (senior
management who is strongly supportive of instituting the
retention / orientation / mentoring program)?
6. Are there active opponents of the program at senior
management level?
7. Is the implementation of the program likely to be
dependant on the outcome of a pilot program and / or the
production of a cost / benefit analysis?
8. Are there named individuals in the organization (other than you) who have previous experience in the design and
implementation of a mentoring / retention / orientation
program, and whose views are likely to be regarded highly with regard to your organizations program?
9. Can you foresee the likelihood of material disagreement at senior level regarding definitions, roles, or rules of procedure of your program?
10.Would you feel more comfortable personally if you had a steering committee to assist you with the implementation of your program?
If you answered 'Yes' to Q1, obviously you must have a
steering committee.
If you answered 'Yes' to one or two of questions 2 through 10, you should consider the possibility of a steering
committee.
If you answered 'Yes' to three or more of questions 2
through 10, then you definitely should have a steering
committee.
If you answered 'No' to all questions, don't bother with a steering committee."